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    数字赋能 制造蝶变 | 新宝样板,示范了什么?
    2021-11-24

    文章来源:南方+ 记者 熊程 刘嘉麟

        在顺德勒流,广东新宝电器股份有限公司(下称“新宝”)的数字化生产线上,一台台精致的小家电,每天从这里走向全世界。

    作为中国制造的一面旗帜,顺德在近日举行的两会上提出“智联计划”:顺德将投入55亿元支持制造业数字化转型,推动超1000家企业数字化转型,打造100家数字化示范工厂,实现规模以上工业企业数字化全覆盖。

    数字化转型成不成,主要看企业,尤其看龙头。在顺德之外,新宝的公司名称也许并不为人熟知,但全球每10件小家电产品便有1件由新宝制造。更值得关注的是,从劳动密集型到技术密集型、数据密集型企业,新宝正在发生的转型史,恰是一部顺德制造乃至中国制造数字化的典型样本。

    新宝这位低调巨头的数字化转型,正是目前顺德制造所急需的经验。顺德需要重视研究新宝,并以新宝为样本,读懂数字化转型的新趋势、新诉求。

    01

    发展得快要数字化,发展遇到了瓶颈更要数字化。

    尽管一直以来非常低调,但是自1995年成立以后,新宝就迅速进军全球市场。它赶上了顺德制造乘上改革开放东风,超高速发展的时代。特别是在中国加入WTO后,新宝在2002年就营收突破十亿元,并仅用两年就实现翻番,一时风头正盛。

    “幸福的烦恼”也来了,这是每家顺德企业壮大时的必经历程。随着企业规模比初创时扩大了数千、上万倍,管理的难度也指数级上升。特别是对于制造企业来说,庞大的订单以及随之而来的物料、产线、存货要怎样才能有条不紊?传统小作坊式的人工管理,已经跟不上企业的发展。

    怎么办?数字化的“前身”,信息化登场。2004年,新宝开始引进对部分生产计划进行管理的MRP系统。受当时的大环境所限,这时的信息化也还只是初步。

    危机是转型成功与否的试金石。事实证明,简单的信息化还不够,并没有从根本上提升企业的运行质量。2007年,当时的新宝首次冲击IPO,却因被认为利润不高、缺乏核心竞争力而失败。2008年,全球金融危机来袭,新宝营收突破40亿元,但主营业务净利润却同比下降39.98%.

    此后危机蔓延,国内包括人工、原料、运输在内的各方面成本也加快上升,给新宝带来了持续的压力。特别是人工方面,当时顺德的“用工荒”频频见诸报端,如2010年春节后制造业普工收入普遍提高20%—30%。在这几年,新宝的超高速发展也告一段落。

    新宝的内忧外患,也是大多数顺德企业在发展中所面临的困难。所有人都希望能够提质增效,要实现提质增效就必须有新的工具。这种种的压力促使新宝内部的数字化转型提速。但就像绝大多数顺德企业一样,完全意义上的数字化,此时在新宝还未开始。

    2011年,新宝从国际知名智能制造企业“挖”到一名专家来组建公司信息管理中心。这名负责人刚入职时,对于这样一家行业领先企业的数字化基础如此之差感到不可思议。他惊讶地发现,当时公司只有几个人负责常规的信息设备系统维护,“生产车间里连一条网线也没有”。

    02

     变化并不简单。需要时间,精力和耐心。

    “数字化每走一步都是一个‘坑’。”这是新宝总裁曾展晖最深切的体会。

    2012年,顺德成为全国唯一的“装备工业两化深度融合暨智能制造试点”。新宝也启动一系列新的信息化项目,进入包括MES系统等在内的深度信息化时期,也是全面数字化的准备期。从这时起,新宝开始直面数字化的系列痛点。

    每家企业的产品属性、行业特性不同,所以数字化的痛点也不同。但是小家电制造多为小批量、多品种,其产品常年保持在数千款。可以说不同制造业的痛点都在新宝有所体现。

    痛点之所以痛,就是因为改起来难。数字化转型首先就是把原有线下的研发、制造、物流等业务场景变到线上去。由于链条长、涉及环节多,数据收集工作非常困难。

    如果说新宝数字化是新宝业务与数字化工具的结合,那么无论自身业务还是数字化工具的迭代,也都是数字化过程中必然经历的“坑”。然而恰恰,这两方面近年来都更新很快。一个项目从规划到实施完成可能需要好几年,但是完成时有的模块已经落后,又要进行改动。正如新宝信息管理中心负责人所说,“没有一两个亿,撑不住这么长战线的投入。”

    这还不包括偶发的系统故障。曾展晖记得,几年前曾经有一次公司平台由于算力不足崩溃,在几天里几乎全部业务停滞,花了整整半个月才全部恢复正常。这期间,各种投诉、抱怨铺天盖地:如果不做数字化,就不存在这些问题。

    技术的“坑”,如果说还能通过资金投入来解决,那么意识层面的问题则更难处理。

    数字化绝非“一拍即合”,改革、转型必然带来阵痛,导致很多人不愿意参与。“我支持数字化,但是我很忙,你自己搞吧。”这些话曾经频繁出现在新宝管理层的耳边。

    03

    数字化转型,对企业而言,是一次脱胎换骨的转变,要想成功,必须从灵魂深处动手。

    企业“一把手”的坚定支持最关键。在新宝,从董事长到总裁、营运总裁等主要负责人,全部都站在一条战线上。即使面临铺天盖地质疑,也坚持投入、尝试改变,让数字化战略没有后顾之忧。

    数字化转型需要一个榜样。2011年,新宝首先选取有思想意识、愿意改变的事业群负责人,在少数车间进行MES(制造执行系统)的研发应用测试。取得成功后,新宝再以事业群为单位进行横向推广。

    当企业对数字化工具用得更加成熟,形成一定依赖后,就是全面数字化的最佳时机。2018年,新宝全面推进数字化,包括启动打造公司内部的“信息化高速公路”,将数字化的成果向上下游延伸,并打通产销研流程、供应链、车间现场管控等“信息孤岛”。

    “转得快,好世界”。数字化成为新宝成为顺德新晋百亿企业的助推器。各链条的数据拉通之后,企业面对市场的反应更快了。原先企业是按照订单来储备原料,如今可以按照具体的装配计划来制定储备计划,存货周转效率提高20%以上。

    2020年,新宝营收首次突破100亿元。与全面数字化之前的2018年相比,新宝营收增长56.21%、两年利润提升达129.49%。

    看得见的是规模和利润的提升,“看不见”的则是企业运行管理的全面升级。曾展晖说,“数字没有‘马虎眼’可以打,现在公司令行禁止的东西越来越多,至少80%的指令能在一线得到贯彻执行。”

    04

    没有等来的辉煌,只有拼来的精彩。

    过去十年,新宝在数字化上的投入超过2亿元。在天时、地利、人和的多方面因素下,新宝数字化转型全面提速,也全面延伸。过去十年,新宝在数字化上的投入超过2亿元。在天时、地利、人和的多方面因素下,新宝数字化转型全面提速,也全面延伸。

    新宝大部分制造基地位于顺德、1400多家核心供应商中有近一半在顺德产业圈内。作为产业链上的“链主”,新宝也深度影响着上下游的数字化进程。目前,新宝已经将三大数字化链条打通,即将进入企业全部门、上下游全产业链的智慧化协同新阶段。

    供应商要跟上新宝的发展,就必须跟着新宝的数字化节奏。通过由147个子系统组成的产业链中央监控体系,新宝纳入了几乎全部核心供应商的数据。在去年疫情最严峻的时候,这套系统对于保供应链稳定发挥了巨大作用,并获央视新闻联播报道。

    前一阶段,新宝对供应商的数字化管理,能够掌握其制造、运输的大节点。下一阶段,新宝希望打造深入供应商生产一线的互联平台,在零部件制造流程中就发现质量、工艺问题,避免来到新宝的仓库甚至生产线上才发现问题,从而导致各方的损失。

    事实上,这也体现了新宝身为巨头的气度。他们深知数字化转型门槛高、费用贵、周期长,他们希望用自己的力量带动产业链的整体发展。

    “幸存下来的不是最强壮的物种,也不是最聪明的物种,而是最能适应变化的。”达尔文在探讨生物进化时说。

    曾展晖期待,未来新宝的数字化将与人工智能结合,不仅辅助人的判断,而且帮助公司做出更好的决策,公司规模能够再翻一番,更带动上下游企业迈向新的台阶。

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